Вовлеченность персонала 3.0.
Humu — Опыт построения лояльной компании с нуля

Humu – это стартап по изменению поведения, основанный Ласло Боком, бывшим директором по правам человека Google. Ласло построил новое поколение "компании по изменению поведения", потому что именно в этом и заключается суть эффективного взаимодействия бизнеса и людей.

Историческая справка

Начнем с истоков. Психиатр Фредерик Тейлор и позже Карл Юнг (ученик Фрейда) изучали поведение людей на работе. Наблюдая за высокопроизводительными сотрудниками, Тейлор и Юнг первыми определили ключевые факторы, которые влияли на настроение и психологическое состояние самих работников, что делало их продуктивными и вовлеченными и, в конечном итоге, эффективными.
Результаты исследований легли в основу оценки Майерса-Бриггса, строящейся на 3 базовых составляющих:
• на отношениях внутри коллектива
• на чувстве цели
• и правильной работе

Позже, в 1970-х и 80-х годах, такие компании, как Gallup, Kenexa, стали использовать результаты этих исследований в целях бизнеса. Разработав опросники для проведения ежегодных исследований лояльности сотрудников компаний. Так появилась новая отрасль, специализирующаяся на анализе "вовлеченности персонала".
С тех пор рынок исследований вовлеченности вырос в разы. По мнению Humu, на сегодняшний день его объем уже превысил $1 млрд.

Вначале рынок исследований вовлеченности включал участие в ежегодных опросах сотрудников и исследование психологического климата в коллективе. Со временем эти ежегодные исследования переросли в сравнительный анализ с рынком. Компании сравнивали себя со своими конкурентами из отрасли и с собственными данными из года в год, в итоге была создана целая индустрия списков "лучших мест для работы".

Опыт компании IBM в 80-х годах прошлого века.
IBM проводила ежегодный "опрос мнений сотрудников", который был масштабным проектом каждый год. От каждого менеджера требовалось встретиться со своей командой и обсудить результаты, что часто приводило к повышению в должности одних, и штрафам - для других. В то время это помогало IBM искоренить проблемы управления и давало возможность сравнить команды друг с другом.
Такой подход имел много минусов, снижающих ценность проведенных исследований практически до нуля, абсолютно не покрывая затраченных ресурсов.

Выделим 3 главные проблемы данного подхода:
1. Анализ проводился «сверху- вниз», и результаты формировались исключительно для руководителей как гипотетический инструмент повышения эффективности управления персоналом.
2. Рассматриваемые в исследованиях вопросы не менялись из года в год.
3. Результаты к моменту их получения теряли свою актуальность и, хотя и были интересны, но какой-либо (полезности) ценности для компании не имели.

Рынок исследований вовлеченности появился во времена бумажных опросов, поэтому процесс проходил медленно и результаты становились известны с большой задержкой. С распространением Интернета исследования перешли в электронный вид и стали доступны всему кругу заинтересованных лиц в режиме реального времени. Это дало новый виток развития исследований и анализа вовлеченности персонала.

Следующим этапом стало рождение импульсных исследований, инструментов для отслеживания настроений в коллективе и мнений сотрудников. Фокус сместился на моментальную обратную связь. В качестве результата теперь формируется четкий план действий, разработанный специально для менеджеров, исходя из комментариев их команды.

Идея опросить людей в любое время была впервые выдвинута Culture Amp, TinyPulse и CultureIQ. В то же время стали появляться анонимные рейтинговые сайты (Glassdoor, Kununu), а также анонимные социальные сети, такие как Blind, которые позволяли коллегам анонимно обсуждать рабочие вопросы, не выходя из офиса. Это открыло ящик Пандоры для сотен инструментов, которые отслеживают обратную связь в режиме реального времени, по сути, анализируя впечатления людей от проделанной работы и агрегируя общий психологический климат и настрой коллектива на основе всего пула собранных мнений.

Сегодня компании все чаще проводят импульсные опросы (30% компаний ежемесячно или чаще). Многие из них позволяют сотрудникам отправлять текстовые комментарии в любое удобное для них время. Некоторые компании даже позволяют сотрудникам оценивать каждую встречу, на которую они приходят, предоставляя инициаторам встречи отзывы о планировании и управлении временем.
Первое поколение этих инструментов было основано на веб-технологиях, но теперь они мобильны и встроены в офисные программы (Slack, Microsoft Office). Кроме того, сейчас доступны такие инструменты, которые анализируют шаблоны электронной почты, календари, тон и настроение сообщений сотрудника, чтобы определить настроение сотрудника, возможные стрессы и даже мошенничество (KeenCorp, TrustSphere, Yva.ai, Microsoft).

Второй этап развития стал важным шагом вперед, сделав обратную связь с сотрудниками полезной и ценной при принятии решений. Однако Исследование вовлеченности 2.0 указывает на проблему, но на самом деле оно не говорит Вам, что делать. Что мотивирует развивать данную область дальше, переходя на следующий этап.

Всякий раз, когда что-то идет не так, как вы хотели, вы задаетесь вопросом: "Что я мог сделать, чтобы быть более эффективным?" или "что я мог сделать в такой ситуации, чтобы избежать этой проблемы?" Данные вопросы выводят Исследование вовлеченности на новый уровень, 3 этап развития.

Истоки исследований вовлеченности были сверху вниз: менеджеры спрашивали сотрудников, что они думают, и как результат, менеджеры должны были действовать. Теперь мы переходим к инструментам нового поколения с комплексной системой анализа не только «сверху-вниз», но и «снизу-вверх». Фокус сместился на изменение поведения всех сотрудников, индивидуальный подход к каждому работнику (и руководителям, и обычным исполнителям).

Как это работает?
После проведения краткой оценки система предоставляет набор диагностических средств для менеджеров, руководителей групп и организации для описания того, что работает, а что нет. Это аналогично большинству импульсных исследований для определения уровня вовлеченности. Но на этом разница заканчивается.
Humu использует данные мировых исследований в области психологии, чтобы дать каждому сотруднику ряд индивидуальных подсказок, которые помогут самим сотрудникам изменить свое поведение на работе. Советы разбиты на этапы и отдельные шаги на пути к достижению цели.
Аналогичные инструменты мы уже используем в повседневной жизни. Мы читаем уведомления на телефоне, обращаемся к Сири за помощью найти контакт или построить маршрут, используем фитнес-трекеры, приложения, анализирующие наш рацион питания, напоминающие выпить воду и помогающие нам уснуть. Подумайте о популярности этих приложений, по сути, они также являются «рекомендательными», мотивирующие нас на занятия фитнесом и помогают нам лучше питаться, тренироваться и спать.

Рекомендации Humu просты и понятны. Например, чтобы создать чувство причастности к работе (помочь сотруднику почувствовать себя ценным как личность, а не только как работник), Humu может порекомендовать менеджеру задать конкретные вопросы сотрудникам (например, "У вас есть планы на эти выходные?" или "Как вы думаете, что мы должны сделать, чтобы проект продвигался быстрее?"), сосредоточившись на конкретных темах, которые заставляют сотрудника чувствовать себя ценным. Что касается сотрудников, то соответствующие подсказки могут предложить им рассказать личный анекдот в коллективе, написать благодарственное письмо коллеге или публично поблагодарить сотрудника за его вклад в общее дело.

Решение выходит за рамки диагностики и переходит в область персонального и организационного коуча. Вместо того, чтобы заставлять людей проходить курсы, разговаривать с тренером или читать книги и статьи, эти системы предоставляют решения в процессе работы, позволяющие сотрудникам совершенствоваться.

Ссылка на источник: JOSH BERSIN, Published October 18, 2018 · Updated October 19, 2018